运营商试水互联网业务屡败屡战:打破体制系症结

　　运营商对OTT业务冲击所带来的担忧正转化为转型的决心。继深度试水混合所有制的中国电信之后，中移动新媒体公司和互联网公司也已经进入组建阶段。从以往借助基地模式直接涉足内容制作，到如今纷纷组建互联网公司，打造平台吸引互联网资源，运营商的新兴业务培育、去电信化转型已经迈入新阶段。

　　运营商加码互联网业务：公司化和创投成关键词

　　中国移动两年前在互联网业务上的规划终于步入落地阶段。中移动董事长奚国华早在近日召开的2014年上半年业绩报告会明确表示，中移动正在将五大内容基地进行公司化改造，让其按照市场化规律运作。近日，有媒体报道称，中国移动将成立新媒体集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司，公司或命名为“咪咕文化科技集团公司”，注资资金为104亿元，并将力争在2015年1月正式投入运营。此外，中国移动近期正式启动了互联网公司筹备小组，筹备组组长由中国移动国际公司董事长兼中国移动香港公司董事长林振辉兼任。业内人士认为，未来，新媒体公司将专注于内容运营，而互联网公司则作为中国移动今后互联网业务方面的开放平台。

　　此前，中国电信在新兴业务的转型上步伐最大。一是在基地公司化基础上，中国电信在新业务公司引入战略投资，进行混合所有制改革。截至目前，中国电信旗下八大基地中包括阅读、视讯、天翼空间、游戏基地、天翼协同通信基地在内的五个已独立化运作。2014年6月9日，旗下新兴业务公司炫彩互动网络科技有限公司引入顺网科技和中国文化产业投资基金作为战略投资者；7月21日,中国电信旗下阅读公司“天翼阅读”引入中文在线等三家战略投资伙伴,融资金额约1.39亿元。中国电信还将在天翼阅读启动员工持股计划。二是设立天翼创投，以“专业孵化+创业导师+天使投资”的孵化模式，将中国电信的资金、网络、技术、人才、创意等资源与社会科技创新环境和资本进行高效整合对接，扶持内部员工和社会人士创新创业。成立两年多来，孵化器已孵化5批共103个苗圃项目，孵化出10多家企业。三是与各方展开业务合作，推出互联网产品。例如，2013年8月，与网易自合作成立翼信公司推出易信；2014年3月，旗下第三方支付“翼支付”联合民生银行推出了名为“添益宝”的理财产品；10月，与滴滴打车签署了战略合作协议,双方将在手机流量、个性化套餐、手机终端等多个层面展开深入合作。

　　中国联通表示，将在创新型业务领域，及增值业务领域方面推进混合所有制改革。今年2月，中国联通出资2亿元全资设立创投公司，定位于互联网方向和电信增值业务方向，主要选择互联网、移动互联网、云计算、物联网、电子商务、文化及新媒体等领域中，与中国联通主业相关、业务上有协同潜力、处于初创或成长阶段的优秀创业企业给予资金扶持和孵化。此外，中国联通在流量经营方面创新不断，与各方创新推出互联网金融等互联网业务。

　　可以看出，运营商的去电信化转型从以往的基地模式探索，转向搭建平台，通过更符合互联网业务运行的公司化和创投模式吸引互联网资源，其中，混合所有制改革成为关键词。

　　运营商试水互联网业务屡败屡战，体制症结凸显

　　事实上，运营商与应用服务提供商是相互依存的鱼水关系，运营商一直在试水电信增值业务。但目前来看，大多数业务成效尚不明显。

　　2G SP时代，彩铃、飞信等业务也曾风光无限。从2G到3G、4G时代，通信技术的更新换代带动电信增值业务模式创新。飞信等即时通信业务尽管站到了移动互联网的风口，但受困于运营商的体制、思维等掣肘，在微信等新兴移动互联网产品的夹击下最终走向式微。

　　3G时代，在外界看来不具备互联网思维的运营商大胆涉足内容生产，纷纷成立内容基地。中国移动的新业务主要由九大业务基地负责，包括音乐、视频、游戏、阅读、动漫五大内容基地和互联网、物联网、电子商务和位置服务基地。2009年，中国电信也陆续在各地成立了八大基地，包括视讯基地、爱音乐基地、动漫基地、天翼空间基地、浙江的阅读基地、协同通信基地、物联网基地和爱游戏基地。尽管运营商的相关业务在市场上占据了一席之地，但因缺乏颠覆性产品和市场绝对领先地位，在与互联网公司同类业务竞争中并不占上风。

　　分析其中的症结，体制掣肘成为重要原因。从本质上说，运营商的集团-省-市-县-乡镇(片区)的条块分割结构，与以统一化、扁平化的互联网业务模式存在一定的矛盾，这也导致运营商在发展互联网业务中存在掣肘。一是业务推进受限。有移动专家认为由于一些基地的互联网业务，设计、开发、运营都要以属地省为依托，业务推出之后，需要跟其他部门协商如何纳入现有的运营体系。这也导致新业务在进入市场之前，有很长的流程要走。中国移动总裁李跃曾表示，如果中国移动的组织架构仍然延续话音时代的传统模式，流程长、权力分散，就难以适应移动互联网时代的发展需要。二是在财务上，经费拨款审批冗长也在一定程度上耽误了产品推进和营销的最佳时机。三是在以创新为灵魂互联网业务中，缺乏有效的、灵活的创新激励机制也降低了对人才的吸引力。

　　也正因如此，运营商新一轮的互联网化转型不约而同提出，要按照互联网行业的规律改造运营商的互联网业务单元。无论是公司化改革、混合所有制改革还是建立孵化器，都是运营商从观念、体制机制上去电信化的探索，归根到底，则是根植更多的互联网思维。

　　直面市场竞争，混合所有制深入

　　所谓背靠大树好乘凉。从背靠集团、各省公司资金、人力和资源方面的基地，到4G时代独当一面的市场化公司，运营商这些新兴业务公司也将直面更残酷的市场竞争。

　　一是如何处理地方分公司与集团之间的冲突、新互联网公司与母公司的关系，其中既有利益冲突，也有义务冲突。中移动董事长奚国华指出：“用传统的电信思维去尝试移动互联网是不行的，有技术问题，更主要是观念问题、机制体制问题、人才问题、既得利益保护的问题。”

　　二是就互联网公司内部而言，组织架构、流程、利益分配机制、商业模式、人才等因素，都将会成为独立运营后新公司面临的巨大的挑战。在国企改革的大背景下，以混合所有制为特征的体制改革需切实落地，机制上的破题才能真正盘活市场资源。

　　三是运营商新兴业务公司在与众多互联网公司等竞争的过程中具备造血能力，既需要扬长避短，借力使力，也需要有所为有所不为，集中优势兵力，合理分配资源。业内人士表示，开放平台的能力接入，首先是需要打造一个有庞大用户基础的互联网应用生态圈。运营商的去电信化转向产业链的培育。对于运营商而言，围绕用户培育完整的产品生态，需要与更广泛领域的企业在更深层面进行业务合作。