日本通信運營商非常有創新力，他們的經營策略為我國通信行業的發展提供了很多借鑒，尤其是日本三大運營商之一的KDDI近年來收入增長顯著，2017-2018財年前三財季（截至2017年12月底）收入同比增長6.8%，超過日本龍頭企業NTT的4.3%和軟銀國內增幅的0.3%。

　　考慮到日本宏觀經濟低迷且移動和寬帶普及率均已較高，KDDI的成績可以說是一個非常驚人的發展速度。這樣的高速發展與KDDI新提出的戰略轉型密不可分。

　　轉型為“生活設計公司”

　　2016年3月，KDDI提出了新的中期發展目標（2016-2018）：

　　在日本的電信市場已經變得同質化的情況下，企業的經營方針轉向“提供具有客戶體驗價值的業務”，實現角色由“電信公司”轉型為“生活設計公司”。

　　KDDI的移動業務品牌“au”擁有3900萬用戶、超過1500萬“au智能通行証”用戶﹔除通信服務外，還有2500家“au”商店和一個計費平台。

　　為實現企業轉型的目標，KDDI提出了最大化“au經濟區”的發展戰略：通過在現有通信服務的基礎上，在“au生活設計”概念指引下，全面發展支付、商業、能源和金融等業務，最大限度地發揮“au”顧客基礎上的 “au經濟區”，提供與每個用戶生活階段相一致的全方位服務，成為用戶數字生活的設計者。

　　最大化“au經濟區”戰略

　　“au經濟區”的目標就是要實現在智能手機、au ID、au錢包基礎上的“au生活設計”，同時擴展線上、線下渠道，實現全渠道、多元化運營。

　　近幾年，KDDI積極尋求新的業務和客戶基礎，通過不斷加盟和企業並購，已經將“au經濟區”拓展到了食品、日用品、電力、保險、住房抵押貸款等眾多業務領域。

　　KDDI官方數據顯示，截至2017年12月，“au經濟區”2017-2018財年前三季度的商品交易額已經達到13490億日元（約合799.51億元人民幣），同比增長50%，ARPA（平均每個賬戶的賬單額）增量570日元（約合33.78元人民幣），同比增長14%，擴張勢頭非常強勁。電子商務的發展極大地增強了用戶黏性，KDDI轉型成為“生活設計公司”已經初見成效。

　　為了加快企業轉型，KDDI在最大化“au經濟區”方面主要拓展了四項業務。

　　第一項是線上線下商城。KDDI為用戶提供線上線下全方位的購物體驗，線下以“au商店”和“Wowma！”商城為主，滿足用戶日常購物需求﹔同時，KDDI也在不斷探索新形式的“au生活設計”門店，嘗試將電信和生活設計融合到門店中，為用戶提供更好的消費體驗，比如2016年6月開設的“au札幌店”和2016年10月開設的“au未來世紀港店”。 線上擁有“Wowma！”商城和“au錢包市場”，其中“Wowma！”商城面向所有網民，提供一站式的網上購物服務﹔而“au錢包市場”則專為“au錢包”用戶提供KDDI精心挑選的優質產品，為深度捆綁的KDDI用戶提供高品質服務，是提升用戶服務體驗、加強用戶黏性的有效措施。

　　第二項是金融服務。KDDI於2008年成立了Jibun Bank（互聯網銀行），2014年推出了“au錢包”結算服務，並於2016年4月推出“au”品牌的金融理財服務。目前KDDI已經可以提供網上銀行、預付卡、信用卡、保險和貸款等多種金融服務。截至2017年6月，“au錢包”預付卡和信用卡的有效發行總數已經達到2130萬，約佔日本總人口的六分之一，同比增長12.7%。 “au錢包”的結算平台是眾多金融服務的基礎，已經滲透到KDDI客戶經營的方方面面，比如用戶每通過“au錢包”進行電子支付或者通過au手機支付通信費，就可以賺取錢包積分，積分可用於購物，也可用於支付通信費用。所以現在“au錢包”已經成為KDDI開拓眾多新業務的基礎和保障，其移動支付能力貫穿了“au經濟區”的整個擴張過程。

　　第三項是電力訂購。KDDI以低費率提供“au Denki”電力供應服務。用戶通過“au”就可以訂閱電力服務的相關內容，同時提供應用程序，用戶可方便地查詢電費使用量和節能技巧等信息。

　　第四項是智能家居。2017年7月KDDI推出了“au HOME”智能家居業務，讓人們可以隨時檢查自己的家庭狀況或與家人交流。“au HOME”包含的智能家居產品有智能遠程鎖定裝置、智能傳感器、網絡攝像頭、智能插座等，它們都可以通過適配器連接家庭網關，用戶手機下載“au HOME”App后就可以對這些設備進行訪問和控制。

　　從KDDI的最大化“au經濟區”策略中可以看到，不管是購物、能源還是家庭服務，KDDI任何一項業務的開拓都不是獨立的，它們或以通信業務為串聯，或以移動支付為支撐，業務交錯生長構成生態體系，這才使得KDDI逐步實現業務擴張，主導其用戶的數字生活。由於多元化的業務經營，用戶不再僅僅局限於通信業務，這極大地增加了KDDI的用戶基礎和規模，收入來源更加廣泛。因此，KDDI可以在日本宏觀經濟惡劣的環境下逆勢增長，增速遠遠高過其國內競爭對手NTT DoCoMo和軟銀。

　　對國內電信業有何啟示？

　　在日本這類高滲透市場，多元化經營已經逐漸成為眾多運營商提升企業收入的重要策略。如美國的AT&T將自己重新定位為“優質的移動娛樂公司”，瞄准娛樂內容與通信連接的融合﹔西班牙電信則看好“生態化和平台化”，並以此作為轉型的目標。而KDDI最大化“au經濟區”策略的成功，也証明了運營商開拓新業務領域的可行性和有效性。

　　國內三大電信運營商從2016年開始紛紛提出了最新的戰略轉型：中國電信包含“業務生態化”的戰略轉型3.0﹔中國移動的“大連接”戰略，推動移動、家庭、政企和新業務的“四輪驅動”﹔中國聯通借助混改契機，加快推進互聯網化運營。但是在拓展業務生態，如智能家居、智能安防、物聯網、新奇特產品等領域方面仍顯保守。參照KDDI最大化“au經濟區”戰略，國內運營商的多元化經營可以從以下兩個方面入手。

　　一方面是多元化經營，持續豐富業務生態。重視家庭市場，大力拓展智能家居、智能安防等業務，同時加快向非通信業務領域延伸，如3C、新奇特產品等，謀求多元化經營。 ——運營商具有深入社區的門店優勢，同時擁有穩定的裝維人員隊伍，可以方便地為用戶提供智能家居、智能安防等產品的體驗、購買、安裝和售后服務。這是其他設備廠商和電商不具備的優勢，短時間內很難復制或者找到替代辦法，因此運營商要抓住窗口期，大力發展以智能攝像頭、智能門禁、智能插座、兒童手表等智能外設為代表的家庭業務，圍繞家庭打出一副組合牌。 ——發揮運營商的實體門店優勢，在核心商圈門店引入3C、新奇特等產品業態，加強門店的產品體驗。傳統的號卡、手機、寬帶業務耐用度高，用戶進店頻率低，通過引入新奇特等業態，可以提高用戶進店頻率，加強與用戶之間的互動，提升業務轉化率。 ——擴大融合，多業務捆綁。運營商以往都是在通信業務體系中進行融合，今后應拓展新的融合策略，尤其是不同業務體系之間的融合，形成新的融合生態，比如移動支付的串聯融合作用，比如融合智能攝像頭、智能門禁、智能組網等外設產品的智慧家庭套餐，以融合的手段促進業務生態發展，增強與用戶之間的黏性。

　　另一方面是利用支付能力加強客戶經營。KDDI的眾多業務拓展都依托了其強大的“au錢包”支付能力。國內三大運營商都具備比較好的移動支付能力和相應產品，他們也可以在擴展對外合作與客戶經營中發揮更重要的作用。 ——加強移動支付與通信業務之間的互聯互通，比如開展充話費、用流量送紅包，使用移動支付消費得話費、送流量或積分等活動，結合移動支付和已有的客戶積分經營體系，返利於用戶，讓用戶切實感受到使用運營商業務所帶來的收益，以此加深對客戶的經營，加強用戶黏性。

　　——擴大和鞏固支付在便民服務支付方面的便捷性。國內移動支付市場已經基本被微信和支付寶所壟斷，在這樣的環境下運營商難以在移動支付格局上形成大的突破，所以要調整移動支付的定位，主打家庭經濟，以支付串聯各種家庭生活服務，加強支付作為便民服務的功能定位，以此鞏固運營商移動支付在用戶支付中的地位。

　　隨著市場競爭的日益激烈，運營商單純的經營通信業務將會使收入增長的空間極為有限，所以運營商要加強多元化經營，拓展新的經營領域，持續豐富業務生態，加快戰略轉型的步伐。

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