聯通混改:不可動搖的抉擇

楊揚

2017年09月28日08:15  來源:人民郵電報
 
原標題:聯通混改:不可動搖的抉擇

  目前,中國聯通混改方案的內部各項配套改革工作正緊鑼密鼓地有序展開,已經邁出混改企業內部重大改革的第一步,啟動“瘦身健體、機構精簡”。而管理人員市場化改革、“劃小”改革、分配激勵改革等各項重大改革方案將依次陸續推出。

  2013年,黨的十八屆三中全會通過《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》,對新時期全面深化國有企業改革作出了總體部署。2016年9月,混改邁出“實質性步伐”,國家發改委確定了第一批9家央企混改試點項目。作為中國大型國企裡面唯一一家集團整體混改試點單位,中國聯通混改拉開了國企混改的序幕。

  然而,當前國企改革存在的主要矛盾依然是干與不干、改與不改。聯通混改方案發布后,在社會上也出現了一些爭論和雜音。我們需要清醒地認識到,聯通混改是黨的十八屆三中全會以來國有企業改革的標志性事件,我們要堅決維護黨中央“把混改作為國企改革的突破口”的正確抉擇,需要堅定不移地支持“干”、支持“改”。

  1 聯通混改具有標杆意義和歷史價值

  今年年初,黨中央、國務院提出要把混合所有制改革作為國企改革的突破口,這是黨中央從實際出發的重大抉擇。聯通混改此時出現,是在實踐上奏響了國企改革最強音。作為國企混改的先行試點,聯通混改無疑具有重要的標杆意義。

  中國信息通信研究院院長劉多表示,一方面,改革層級首次提升至央企集團層面,並實現了從絕對控股到相對控股的轉變。另一方面,改革領域全面深入電信核心業務領域,標志著民營資本在自然壟斷行業的成功突圍。

  中國企業研究院首席研究員李錦表示,聯通混改是國企混改形成突破勢頭的一個標志性的事件。聯通的改革具有樣本意義,就單個企業來說,是新一輪國企改革以來,力度最大的一次改革。聯通混改是按照習近平總書記在中央經濟工作會議確定的“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”混改十六字方針組織實施的。聯通集團這一“突擊隊”如果出一條新路徑,對后面的國企改革將有借鑒和啟發意義。它們無論對混改目標的確定、標准的明確、路徑的選擇和難題的破解,還是在混改過程中使用的方式方法,都將為后面的混改企業提供經驗。如果聯通在混改中出了偏差,甚至出了問題,也會為國企改革提供教訓,付出成本。當然,我們希望偏差少些,出了偏差則及時扭轉過來。按照中央的要求,“允許改革有失誤、但不允許不改革”,這是當前的一個基調。因此,對於“不改革”和阻攔改革的思潮要保持高度警惕。

  李錦認為,聯通試點作為國企混改形成突破勢頭的一個標志,有三大突破點:一是有壟斷特征的國有企業由公有制絕對控股轉向相對控股,讓出30%以上的股份,實現國有企業由國有產權的獨家治理走向國有產權與非國有產權的共同治理﹔二是混合所有制改革層次深,方式復雜,戰略投資加財務投資,外部投資加內部控股,國企改革與扭虧轉盈轉型升級結合,觸及深層次矛盾的改革,是深水的典型﹔三是“混改熱+互聯網熱”的模式出現,互聯網民企的戰略投資大規模加入,實現了業務結構上互補、重組整合,有利於國企業態向產業鏈條中高端發展。

  2 產權多元化 增強企業綜合競爭力

  股權多元化成為國企改革在產權上的一個根本突破,此輪混改就是要改變國企股權結構單一、集中等狀況,實現產權主體分散化、多元化,形成“流轉順暢”的產權流動機制。

  南京郵電大學信息產業發展戰略研究院院長王春暉表示,從國際電信業的產權結構看,國外電信企業已經意識到單一產權結構帶來的弊端,他們在產權多元化的道路上漸行漸遠。先后有包括美國、英國、德國、法國在內的50多個國家的電信業引入了多元化的投資主體,世界范圍內電信企業產權多元化的格局已經初步形成。

  混改后,聯通集團持股比例由62.7%下降至36.7%,10家戰略投資者合計持股比例約35.2%,員工持股2.7%,公眾股東持股25.4%。進一步形成混合所有制多元化股權結構。中國聯通的混改是引入了真正的市場競爭機制,因為競爭的前提是產權主體和結構必須是多元的,否則不可能形成真正意義上的競爭,而且聯通混改的多元產權主體結構是信息通信領域協同一體化的領軍投資者。

  中國聯通的混改將會出現一個真正的運行市場化、投資主體多元化、產業鏈協同化的信息通信產業市場格局,這不僅能推動我國信息通信領域進一步深化改革,還能實現中國基礎電信企業從“單兵種”模式和“一股獨大”向“集團軍”模式及“產權多元化”的升級與轉型,將極大地增強國有基礎電信企業的綜合競爭力。

  陳欣杰/制圖

  3 科學引入戰略投資者推動產業鏈重組整合

  國家發改委明確,混合所有制改革選擇投資者應重點考慮“推動產業鏈、價值鏈關鍵業務重組整合,提質增效、轉型升級、全面提高勞動生產率,從體制機制上解決國有企業內部管理行政化、外部行為非市場化的問題”。

  中國聯通在設計混改方案時,將混合所有制改革與推進供給側結構性改革、推進新舊動能轉換相結合,以引入能與中國聯通形成戰略、業務協同,有助於建立行業領先優勢的戰略投資者為首要目標。在全球通信業加速創新業務轉型、傳統通信業務增長放緩、產業價值重心從通信服務向信息服務轉移的行業背景下,中國聯通在選擇戰略投資者時,重點考察投資者是否擁有企業發展所急需的互聯網+、大數據、雲計算、金融等資源要素,是否能在未來與企業長遠發展產生協同效應和“化學反應”,根本目標是彌補企業發展短板、提升企業核心競爭力。

  在戰略投資者選擇上,中國聯通遵循兩個原則。一是要有利於推進供給側結構性改革。針對產業互聯網空間巨大而有效供給能力不足的問題,引入有利於快速提升中國聯通在雲計算、大數據、物聯網、視頻、國際、支付金融等領域能力的戰略投資者,擴大產業鏈中高端供給,培育壯大創新發展的新動能。二是要有利於雙方戰略協同的優勢或潛在價值得以充分發揮。引入戰略投資者要與中國聯通主業關聯度高、互補性強,將聯通的規模優勢、影響力優勢與戰略投資者的機制優勢、創新業務優勢相結合,深化合作,推動重點業務和產業鏈的融合發展,實現企業治理機制現代化和經營機制市場化,促進分享經濟發展。

  正是根據這樣的條件,聯通按照產業實力強、協同潛力大、業務結構互補的思路,基於“公平、公正、公開”原則,優中選優、審慎引入了大型互聯網公司、垂直行業領先公司、具備雄厚實力的產業集團和金融企業、國內領先的產業基金等四大類13家戰略投資者。多家競爭關系的戰略合作者,避免了單一互聯網企業對於運營商存在過大影響力。同時,引進了戰略資源,雙方在產業互聯網、數字內容、零售體系、支付金融等領域開展深度戰略合作,培育壯大公司創新發展的新動能,推動企業跨越成長。

  4 跨界融合 推動創新業務協同發展

  我們正處在一個跨界融合創新的大時代, 各種顛覆式創新、跨界創新層出不窮,產業之間的邊界變得不再涇渭分明。產業跨界融合帶來的生態系統變化,也給信息通信業帶來深刻變化。近年來,中國聯通不斷推動實踐著跨界、融合、創新。此次聯通混改引入多類型戰略投資,既可戰略制衡又可賦予企業拓展新業務的動能和空間。通過和互聯網巨頭合作,可以推動互聯網類創新業務的融合協同發展。

  中國聯通董事長王曉初表示,創新業務發展是聯通混改考慮的重要因素之一,我們積極引入處於行業領先地位、與公司具有協同效應的戰略投資者,包括大型互聯網公司、垂直行業領先公司,在雲計算、大數據、物聯網、人工智能等領域開展深度戰略合作,聚合資源、整合優勢、能力互補、互利共贏,推動重點業務和產業鏈融合發展,培育創新發展的新動能。

  跨界融合將推動中國聯通創新業務的快速發展。國家發改委體制管理研究所產業室主任史煒認為,在電信業務被OTT化的趨勢下,中國聯通將過去的競爭對手互聯網公司引入相對壟斷的行業,實現跨界融合,業務上互補協同,從而優化業務服務、優化市場、優化市場結構,有利於競爭市場的形成。

  中國信息通信研究院副總工程師陳金橋表示,幾大互聯網公司的集體入局、其他垂直行業的參與,將深化跨行業的融合,實現產品業務的全面合作。混改后,中國聯通將在雲計算、大數據、物聯網、人工智能、車聯網、智慧城市等新興領域,開放合作創新,實現共贏,實現突破。

  同時,跨界融合也將引入互聯網發展思維、治理理念,有助於中國聯通“去電信化”轉型,有助於增強企業活力。互聯網基因的創新文化和創新激勵機制、互聯網的發展思維與發展理念以及企業的國際化經驗,將對未來聯通的戰略發展注入新的活力。中國聯通也將在整個公司層面推動“去電信化”,轉型實現營銷、經營、維護管理互聯網化。

  5 建立有效的公司治理機制和市場化激勵機制

  王曉初表示,按照本次混改方案,我們不僅要引入戰略投資者、創新商業合作模式、實現戰略業務協同,而且要以混改為契機推進機制體制改革、建立有效的公司治理機制和市場化激勵機制、加快提升企業活力。

  這次聯通混改的一個突出特點是股權結構的變化,即通過引入新的股東包括民企股東,改變企業的股權結構。根據混改方案,聯通將進一步優化多元董事會組成結構,適當引入新的國有股東和非國有股東代表擔任公司董事,形成多元化董事會和經理層,以及權責對等、協調運轉、有效制衡的混合所有制公司治理機制。

  在形成股權多元化的基礎上,清華大學技術創新研究中心研究員高旭東認為實現以下條件才能真正促進治理結構完善:一是要選出大企業家,選出真正有企業家精神的人擔任公司高管、特別是公司一把手。二是有相當數量的獨立董事參加董事會。三是大股東要齊心協力,在企業發展目標、發展方法、發展理念上能夠做到比較一致。四是確保優秀企業家(主要是企業一把手)有足夠長的任職時間。五是保護企業家的權益,特別是建立有效的制度安排和文化氛圍,接受企業家合理的冒險行為,特別是建立起在合理的冒險失敗后不受懲罰的制度和文化基礎。

  對核心員工進行股權激勵也是聯通這次混改的重要特點。應該說,這也是一個改革的亮點。通過股權激勵員工,特別是激勵公司高管和骨干員工,無論是在國內還是國外,都是優秀企業的一種通行做法。

  目前,中國聯通全面啟動“瘦身健體”、機構精簡,這是通混改方案公布以來內部體制機制改革的“第一刀”。機構精簡工作10月底前全部完成。中國聯通機構精簡的總體思路是:落實中國聯通聚焦戰略和“三個一切”(一切為了客戶、一切為了一線、一切為了市場)經營管理理念,穩妥推進組織機構改革,瘦機構臃腫之身,改人浮於事之象,健高效管理之體,打造“小管理、大操作、強協同”的組織架構,建立起面向客戶與市場、為一線提供服務的倒三角服務支撐體系,為公司持續健康發展提供堅強的組織保障。

  王曉初表示,瘦身只是手段,健體才是目的,要通過本次機構精簡,讓企業輕裝上陣、充滿活力,為混改方案的全面落地實施打好堅實基礎,促進企業管理效率和經濟效益提升,提升廣大員工對聯通混改的滿意度和“獲得感”,保障企業實現快速健康發展。

  目前,中國聯通混改方案的內部各項配套改革工作正緊鑼密鼓地有序展開。管理人員市場化改革、“劃小”改革、分配激勵改革等各項重大改革方案將依次陸續推出。

  當然,聯通的混改不是也不會“一改就靈”,“一混就靈”,需要繼續做艱苦的探索。混改只是形式和手段,不是目的,而是以質量和效益為目的,通過艱苦努力,使混改收到好的效果。現在對待混改,搞是前提,改是前提,干是前提,這是不可動搖的、不可改變的抉擇。

(責編:趙超、畢磊)